L'autorité en haut, les libertés en bas

La réorganisation chronique peut être contre productive

“We trained hard ... but it seemed that every time we were beginning to form up into teams we would be reorganized. I was to learn later in life that we tend to meet any new situation by reorganizing; and a wonderful method it can be for creating the illusion of progress while producing confusion, inefficiency, and demoralization.” Caius Petronius Arbiter (la source est controversée mais la citation reste intéressante)

Sens et morale

Evidemment donner du sens à son action ou à celle de ses collaborateurs permet d'améliorer l'efficacité. Mais à une époque de transition historique où beaucoup de nos repères ancestraux sont bousculés (religion, famille,...), la dimension morale retrouve toute son importance. Donner du sens c'est bien mais un sens moral pouvant s'accorder avec les enjeux économiques de l'entreprise se serait encore mieux.

Indicateurs de performance...oui mais avec bon sens

"Manager seulement pour le profit revient à jouer au tennis en regardant le tableau des résultats plutôt que la balle. " -
Ivan Lendl

Du web gratuit au web payant : qui perd ? qui gagne ?

A chaque arrivée d'une nouvelle technologie, d'un nouveau média, d'un nouveau canal de distribution, se pose la question : le nouveau va t-il tuer l'ancien ? Le cinéma va t-il tuer le théâtre ? L’e-commerce va t-il tuer mon réseau d'agence ? ... Evidemment l’expérience nous montre que c’est rarement le cas (hormis peut être pour la pierre polie …et encore).

Comment réaliser ses choix stratégiques ? Où est la valeur ajoutée ? Qui l’a capte ?

L’organisation des canaux reflète souvent l’organisation historique de l’entreprise (silos, Business Unit,…) et nous savons que cette histoire permet rarement de s’ouvrir à toutes les potentialités d’approches nouvelles comme le multicanal.

Pour bien comprendre ce potentiel, il faut comprendre qu’indépendamment du contenu, la combinaison des canaux peut, elle aussi, créer de la valeur.

En effet, en consultant des informations en push sur mon smartphone (1er service et 1er canal) puis en approfondissant mes connaissances sur le web ou sur un support papier (2eme service + autres canaux) et enfin en rencontrant physiquement des experts (3eme service + autre canal), je peux dessiner un parcours cohérent et progressif du gratuit vers du payant (4eme service : faciliter, voir guider le parcours).

Pour créer de la valeur, il faut cependant traiter préalablement un certain nombre de questions :
Comment mon client utilise t-il chaque canal ?
Comment réaliser la bonne adéquation canal/client/service ?
Comment valoriser non seulement les services mais aussi les passages entre services ?
Qui gagne quoi sur l’ensemble du parcours client ?
Où sont les producteurs de services ?
Qui maîtrise chaque canal, chaque média (qui capte la valeur) ?
Qui orchestre les canaux ?
Qui détient une relation privilégiée avec le client : le producteur du service, l’animateur du canal, le propriétaire du media ?
etc.
Nous passons progressivement d’un business modèle du « tout gratuit » sur le web (plafonnement des audiences et des recettes publicitaires) à un business modèle du « payant ». Il va falloir faire preuve de pédagogie et de créativité pour faire accepter au client que ce qui ne lui coûtait rien hier devient payant aujourd’hui. Dans ce contexte, ceux qui comprendront au plus tôt les nouveaux usages (mobile, 2.0..) et qui sauront construire des parcours clients cohérents, gradués et attractifs permettront peut être à leur entreprise de passer à un business modèle de la "rentabilité".

Evitons de nous aliéner à nos outils

Nous avons tous en tête Charlie Chaplin dans « les temps modernes » emporté par les rouages d’une chaîne de production : l’Homme mangé par la machine.

Cette image est intéressante car frappante mais elle ne nous aide pas à la compréhension des aliénations moins visibles de nos environnements contemporains et dématérialisés.

Comment identifier ces rouages invisibles qui dans nos activités privées et professionnelles nous malmènent et nous oppressent ?

Est ce la nature de la tâche qui fait la pénibilité ?

Je suis surpris d’entendre un maçon creusant en plein hiver une fosse à la pelle et à la pioche m’expliquer que pour lui ce travail lui parait normal et pas plus pénible qu’un autre. Et, qu’un employé réalisant des tâches administratives dans un confortable bureau climatisé se sente stressé démotivé et épuisé.

A partir de quel moment apparaît le stress ?

Tapez « mieux gérer son temps » sur google et vous verrez une liste sans fin de gourous de la performance, je résumerai leurs discours par : « comment devenir des supermans en 10 leçons ». Bien entendu cela paraît absurde à la plupart d’entre nous et pourtant c’est bien le diapason de nos entreprises. Je suis manager, je fais du caritatif le week end, je marathonne à New York cette année et j’apprends le Mandarin… et je suis un peu insomniaque, dépressif…et pas très heureux dans la vie mais tout va bien…

Il me semble que notre stress est faiblement lié aux tâches que l’on réalise ou à l’environnement dans lequel on les exécute mais essentiellement au rythme d’exécution. Un rythme séquentiel, linéaire, cadencé et toujours plus rapide. Et, pourtant aucun organisme vivant ne fonctionne comme cela. Jusqu’à quel point sommes nous capable de forcer la pas sans que cela nous nuise ? Quels sont les impacts sur nous et notre environnement ? Comment gérer la limite ?

Cerner le problème.

Nous savons que notre corps et notre esprit fonctionnent sur des rythmes liés aux saisons, à la nature et à notre biologie Dans bien des cas notre stress provient du fait que nous synchronisions notre vie quotidienne sur le rythme des machines et des outils que nous créons (montre, agenda, processus de production, reporting…) et non sur un rythme Humain.

Alors qu'attendons nous pour mieux penser nos machines et changer nos usages ? Nous avons tout à gagner à mieux maîtriser la qualité de nos rythmes de vie.

Informatique, pourquoi payer plus ?

Ces dernières décennies ont vu naître un extraordinaire essor de l’informatique, nous vivons au quotidien les nombreux changements organisationnels et sociaux qui en découlent.
Cette croissance extraordinairement rapide et massive de l’informatique a aussi généré de l’inefficience et certaines idées fausses.
En effet, nous payons des applications informatiques très chères et nous sommes loin d’en utiliser tout le potentiel : vous savez combien vous coûte une licence Excel, mais quel pourcentage des fonctionnalités disponibles utilisez vous ?
Vous me direz qu’il s’agit d’un produit standard et que de toute façon nous n’avons pas le choix.
Faux ! Vos applications « maison » sont, elles aussi, souvent « sur équipées » (et aussi parfois mal équipées) et pour ce qui est du choix regardez les nombreuses applications disponibles sur le web (en plus elles sont souvent gratuites !).
Il est très perturbant pour quelqu’un qui a connu l’informatique lourde et coûteuse des années 80-90 d’accorder du crédit aux nouvelles solutions légères et souvent libres qui apparaissent depuis quelques années. Les oppositions se cachent souvent derrières des questions de sécurité (aucun système existant n’est infaillible) et de pérennité (Google est-il moins pérenne que Microsoft ?).
Les entreprises capables de passer d’une culture de « Gosplan » à une culture opportuniste, agile et pragmatique auront un avantage certain sur leurs concurrents.

L'Homme, pierre de touche de la performance

Une fois défini et compris où l'on attend la performance dans l'entreprise, reste à savoir comment la créer. Des méthodes d'amélioration de la performance nous en avons pratiqué un certain nombre, des outils, des automates, de l'externalisation, l'offshore... nous avons tout essayé ou presque. Mais quelle est la différence fondamentale entre une entreprise performante et une autre ? Deux exemples, le premier, un grand groupe parmi les leaders mondiaux sur son marché et le second, parmi les leader Français. Les deux font le même métier, ont la même organisation, ont une identité et une culture forte, des valeurs semblables, des marges confortables. Et pourtant, l'un brille au firmament et l'autre risque le démantèlement. Quand le premier dépense un euro sur un projet qui réussi l'autre en dépense 10 et ne s'en sort pas. Ce qui m'a sauté au visage dans ces deux entreprises c'est l'incroyable écart entre les hommes, une entreprise de service n'est pas performante parcequ'elle a des méthodes performantes mais parcequ'elle a des hommes performants. Les grands cabinets de conseil prospèrent sur ce modèle. Je suis bien sûr convaincu qu'une stratégie pertinente, qu'une organisation souple et qu'un projet d'entreprise cela compte mais sans des hommes de qualité points de résultats de qualité. On ne fait pas de la course d'obstacles avec des chevaux de traits, même avec un bon entraîneur ! N'en déplaise aux gourous du management participatif...

"La différence entre un désert et un jardin n'est pas l'eau mais l'homme." -
Proverbe tunisien

Trop de réunions, trop d'emails, trop de déplacements... ?

Les sources et volumes d'information augmentent rapidement et cela n'est pas prêt de ralentir, au contraire !

Ceci n'est pas lié à une espèce de boulimie perverse de l'entreprise mais à une évolution de fond de nos sociétés modernes (en orient comment en occident, au nord comme au sud), il ne sert donc à rien de chercher à lutter contre ce mouvement mais à nous y adapter. Dans ce nouveau monde connecté "relation is power" ou dit autrement « la communication, quel que soit son support technique, c'est avant tout de la relation. L'information transmise reste toujours secondaire » (Yves Winkin sociologue).

1er constat : nos outils et nos méthodes (réunions, email, compte rendus, revues de presse...) ne sont plus adaptés.

2eme constat : la prise de conscience de cette "rupture" n'est ni simple ni naturelle (cf. T.S.Khun).

3eme constat : l'entreprise (gros systemes) est en retard sur la sphère privée (facebook).

Regardons le bouillonnant du web 2.0 avec attention, c'est de ce côté que nous trouverons des réponses...

1001 démarches mais quelle cohérence ?

ISO, COSO, Innovation, SMQ, Lean Six Sigma, BPM... des investissements de mise en oeuvre importants mais peut on mutualiser certains coûts ?

Ne pourrait on pas tenter d'identifier les nombreuses zones de recouvrement de ces démarches avant d'ajouter une couche de plus à ce millefeuille.

En effet, il y a bien souvent des éléments communs, comme par exemple les processus (et leurs pilotes), les indicateurs de performance ou l'orientation client. Il y a ici quelques économies non négligeables à trouver dans l'organisation (pilotes, correspondants, leaders..) et le développement des outils (GED, intranet, wiki...).

Sans oublier un préalable important : le lien avec la stratégie de l'entreprise !

Réformer, Changer, Bouger les lignes

Ça y est, après maints séminaires stratégiques, études, benchmarks et autres démarches innovantes, c’est décidé, l’entreprise change de cap : Lean, marché asiatique, organisation orientée client…Dans 5 ans notre entreprise n’aura plus le même visage.
Attention plus la réforme est ambitieuse, plus la crise que traverse l’entreprise doit être perceptible par chacun.
Je sous entends ici qu'une organisation à forte inertie ne pourrait être réformée en profondeur sans un travail préalable de prise de conscience collective d’un danger imminent. Ce travail fertiliseur de préparation du terrain de l’entreprise est un préalable important à la mise en place d’une nouvelle réforme. Mais, on peut toujours s'attaquer à une reforme dans "l'urgence" avec plus de temps plus d’argent et beaucoup de courage !

La sous performance perçue par le client

Il apparaît de plus en plus difficile pour un client de comprendre les sous performances de certaines entreprises : 1 à 2 mois pour rembourser par anticipation un simple crédit à la consommation, plus d'1 mois pour répondre à une réclamation, plusieurs jours pour effectuer un virement de faible montant, des semaines pour rééditer un échéancier...sans compter les erreurs de gestion...

En effet, la plupart des actes de gestion simples paraissent à la portée de n'importe quel utilisateur moyen d'Excel et pourtant de l'autre côté du miroir combien de gestionnaires, combien d'applications complexes et coûteuses, combien de circuits d'information différents pour un même traitement ? Répondre à un courrier client peut devenir tellement insurmontable qu'il est parfois plus simple et moins coûteux de ne pas chercher à répondre et d'attendre les relances. Nous ne parlons pas ici du comportement de ménages surendettés mais de grandes entreprises très organisées et parfaitement profitables.

Qu'est ce que la performance ?

• La performance sportive ? Le meilleur résultat dans la discipline.
• La performance d'un système ? La limite d'utilisation.
• La performance artistique ? Un spectacle combinant plusieurs arts (musique, théâtre...)
• La performance d'une organisation ? Ecart entre les moyens mis en œuvre et les résultats obtenus.

La performance d'une entreprise pourrait combiner ces quatre définitions. En effet, une entreprise est en compétition sur un marché concurrentiel où elle s'efforce d'être la meilleure, elle recherche perpétuellement à optimiser ses moyens en s'approchant de leurs limites (flux tendu, moindre coût). Et, tout son art consiste à orchestrer des activités et des talents divers pour atteindre ses objectifs (vente, production, services, supports).